您的位置: 旅游网 > 网红

李东生王者归来

发布时间:2019-10-13 05:45:44

  李东生 王者归来

  南方人物周刊总第210期封面2010年2月4日,广东惠州,TCL集团LCD电视整机一体化工厂,工人在流水线工作(方迎忠 摄)李东生本刊 张欢 发自广州、惠州、深圳新世纪十年,对于李东生而言宛如一场过山车:从光辉顶点一路下坠,然后再绝地重生。如此经历,不论是对于一名企业家,还是对于一家立足中国制造的企业,都极不平凡,而炫丽的过程所留下的经验和教训也因此显得弥足珍贵采访在一家酒店的会议室,房间里有一台大屏幕液晶电视。李东生兴冲冲走了过去,想以此为背景拍摄,发现是国外品牌,他一言不发,掉头就走。这是他表现得最为戏剧化的一幕,你很难从李东生嘴里套到任何雄心壮志和惊世骇俗的话语。我企图抛出一个又一个问题来刺激他,他总能很老到地圆回来,不会留下一点话题。当他滔滔不绝说一些他感兴趣而我还没兴趣的话题时,是不容打断的。我插了几次,他面带微笑地自说自话,直到自己觉得讲完,然后等我继续提问。当然,李东生不是那么固执。摄影师拍照时,他会认真配合,还主动摆几个pose,一边和周围的人开开玩笑。总体而言,李东生还是一个老派的企业家。他身上的工程师气质、言谈话语间的谨慎让人相信他更愿意待在一线,而不是出来作秀或者接受访问。和国内企业家动辄韦尔奇、柯林斯相比,李东生信曾国藩。市面上能找到的关于曾国藩的书他都看了,最后的结论是自省和坚韧。在他的办公室,挂着醒目横幅“顺势明道”,读过曾国藩的人大抵知道,在事业最低潮期,曾在湖南老家有过类似表述。在内部的多次讲话中,李东生多次引用曾国藩的军事思想“扎硬营、打死仗”来激励员工。相比曾国藩的事业,李东生的TCL帝国尽管也很庞大,但还不在一个数量级。老子说“治大国若烹小鲜”,其实不论是国家还是企业,都面临相似的问题——政治、经济、文化。新世纪十年,对于李东生而言宛如一场过山车:从光辉顶点一路下坠,然后再绝地重生。如此经历,不论是对于一名企业家,还是对于一家立足中国制造的企业,都极不平凡,而炫丽的过程所留下的经验和教训也因此显得弥足珍贵。这一次,李东生分享了他的十年“治国策”。政治篇·谋略所有的故事都要从1996年开始讲起:这一年,李东生出任集团一把手,更重要的是公司开始改制,这为日后发生的一切埋下了伏笔。李东生和柳传志很谈得来,他们相识不晚,但深度沟通是从企业改制开始。联想和TCL很像,都是国家没投一分钱,一个强悍的创业者带领一帮人成就一番事业,走的也都是“贸工技”的道路。企业发展到一定地步后,体制的局限越来越明显。当时的春兰、海尔、长虹、海信都在进行类似的改革,但最后成就者唯有李柳二人。先走一步的柳传志分享了联想方案:有分红权,并不享有所有权(在日后的第二次改革中才得以明晰产权)。李东生觉得联想方案还不甚理想,他从“增量资产”上做文章。1997年惠州市政府批准TCL集团进行经营性国有资产授权经营试点,期限5年。在这5年里如果国有资产没有增加,对李东生等人只发给基本工资的50%;若国有资产增加幅度在0~10%之间,每增加2%补发基本工资的10%,国有资产增加值达到10%时,则补发全部基本工资。国有资产增幅在10%~25%、25%~40%、40%以上3个不同等级时,则分别从增值部分提取15%、30%、45%作为对人的奖励。这笔对TCL管理层的奖励,不以现金形式发放,而直接转为管理层对企业的出资。董事会成员以个人名义直接持股,其他管理人员通过工会间接持股。为了交足保证金,李东生把父亲的房子都押了出去,直到今天他都觉得这是最有风险的一个决定。李东生把改制成功原因归纳为两点:首先是各方面利益得以保全,政府、原来的股东、员工和管理团队利益都得到了保障。其次是没有踩红线,他说:“有些规定可能不尽合理,但在那个时候你必须要遵守,去争论合不合规、合不合理是没有意义的。”地方政府也给了很大支持,不但惠州市政府肯定了他们的做法,TCL还被省政府定为国有企业改制成功模式,而同在珠三角的企业家里,健力宝的李经纬、佛山照明的钟信才都铩羽而归。在此过程中,稍有差池就前功尽弃,李东生日后对媒体回忆说:“广东省有个文件说‘转增红股’是不用缴税的,我们就想拿这个文件规避掉个税,税收算起来也不少。那只是省里的文件,市领导觉得要改制就不能搞红股,要变成实股。转实股要不要缴税呢?没有规定。我们就写报告给市税务局,市税务局不敢定,就给省税务局汇报,省税务局也不敢定,就打报告到国税总局。国税总局专门为我们转增收益怎么扣税下了一个文,这个文件是我们资产形成合法性的最重要依据之一。”“当时问省里,省里说这个东西你们看着办,当时也不会说就去追究你吧。管理层持股这部分资产形成的合法性怎么体现呢?就是要从税收环节体现。你缴了税就合法了,你没缴税可能就不合法。记得那几年,我在惠州缴个税是最多的。”李东生不满足于此,他想把更多力量拉上TCL这趟奔驰的列车。几经运筹帷幄,海外战略投资者加入进来,尤其是飞利浦和东芝的加入,让TCL具备了国际色彩,也让李东生多了议价的筹码。2004年,TCL集团整体上市,证监会反复梳理上市方案,认可了他们的做法。当郎咸平掀起“国退民进”风暴时,李东生坦荡回应:“我没有原罪。”TCL的首席运营官薄连明说:“没有改制,就不可能有TCL今后的一切故事。”两年后TCL遭遇海外并购巨亏时,李东生带领高管找原因。在企业政治层面他们发现:1997年开始,TCL实行国有资产的授权经营,但2004年公司整体上市后这个激励机制就结束了。一部分创业初期加入的高管拿到了数量不一的股份,但在国际化阶段引进的职业经理人,大多没有股份,对他们没有进行长期有效的激励。为了吸引人才,TCL拿出大笔真金白银在二级市场进行股份回购,然后分给企业骨干进行股权激励。在极为困难的2007年,李东生召开大会表示:“2007年乃至未来3年是TCL集团历史上的关键时期,压力主要来自集团整体盈利能力。此次集团实施强有力的激励措施,就是希望通过激励机制作为杠杆来激发企业经营者的信心和决心。在座的各位企业主管要充分认识到肩负的,为集团盈利能力的提升贡献出自己的力量与智慧,同时实现自我价值。”2008年初,TCL多媒体和TCL通讯(TCL集团旗下的香港上市公司,主营业务分别为彩电和)就支付了5000万港元和3900万港元进行股份回购(比例为2%和1.67%),最终受到激励的员工数量达到1200人以上,而且最终实现企业10%的股权用于激励。李东生的企业政治布局还包括全面加强预算管理,他不是一个喜欢把权力捏在手里的人。他愿意放权经营、乐意让手下的年轻人展示自己,但国际化之后带来的企业困局也让他开始重新思考:从2008年开始,TCL建立和完善以全面预算管理为基础的绩效考核评价体系。各企业全面预算的完成质量,和企业经营班子成员的年薪和股权期权等激励措施挂钩,低于80%的企业将不得参与企业利润分享计划。此举被外界理解为李东生在为破解TCL多年形成的“诸侯文化”而做的努力。与此同时,在公司架构上,2007年底李东生进行了重组,实施“4+2”的集团管控模式。将原来直接管理的24家企业和事业部重组为多媒体、通讯、家电、泰科立4个产业集团,以及房地产与投资、物流与服务两个业务群,由投资控股与经营管理交叉型向单纯的投资控股型转变。在此之前,子公司和总部之间存在着严重的资源分配之争。在更宏观的层面,对于中国制造业一路走来所面临的政策环境,李东生不无感慨地进行过对比:“2000年之前,中国消费产品市场还是有相当的保护,外资品牌可以卖,但当时还有内外销比例。如果这种方式能够多持续十年,其实大部分发展中国家都是这样子,那中国企业会发展得更快一些,能够给我们带来的盈利会更大。我们有盈利积累的话,企业做未来的发展规划、兼并重组都有一个基础。如果中国市场能够保护时间再长一点,也许我们中国企业的成长会更加快一些,实力的提高能够更加快一些。”“我们一直在呼吁,大的产业集团能不能合并纳税。现在我们赚钱的企业需要缴税,亏损的企业是不能抵税的,等于说我的税赋实际上是比别人高,这是事实。大家都看到,但从来没有人把它当成一个很重要的事情来研究怎么解决,这样对大集团发展就不利。”2010年的“两会”,李东生又开始为三融合鼓与呼,他并不讳言现行的某些体制应该改革。经济篇(上)·入局在大规模国际化之前,李东生觉得已经找到了经营上的方法论。在他眼中,建立完备的营销体系是TCL商业模式成功的基础。TCL深耕中国市场,先后组建了直属的7大区、32个销售分公司和180个经营部,络覆盖到县。TCL在2000年确立彩电的领先地位,2001年销量全国第一,彩电实现利润3.5亿元,效益同行业第一。通过兼并获得了行业老大的地位,更给了李东生强烈的暗示,这也为TCL日后敢于大规模进行国际并购埋下了伏笔。他始终认为:大未必强,但强一定要大。彩电成功的经验被一再复制:电工、电脑、、家电(空调、冰箱等业务)多领域全面开花。尤其是负责业务的万明坚,这位电子科技大学的博士展示了一场营销盛宴:给从国外购买的模块上加一些宝石,聘请张艺谋和金喜善拍摄广告并密集投放,深入一线建设渠道,打造出“宝石”狂销奇迹。2002年,万明坚贡献了12亿港币的利润。走访基层时,经销商铺红地毯并列队欢迎,高呼“万博士万岁!”另一个细节是,李东生受东南亚金融风暴的影响,决心试水新兴市场,TCL在越南建立了工厂和分公司,主打自己品牌,开始了漫长的国际化征途。李东生说:“重要的是我们先把脚跨过去,有了这一步,我们才敢在04年并购阿尔卡特、汤姆逊。如果当时没有跨这一步,我们也不敢做这么多事情。”对于中国公司进行国际化运营,日本索尼公司的前会长出井伸之认为:中国市场很大,对中国企业来说是好事也是坏事。好事是它能帮助你成长,坏事就在你会觉得国内这个窝很温暖,不愿意走出去。韩国企业一直成长比较快,是因为他们一开始就被赶到国际市场去了。国际化竞争很残酷,但它能促进企业加快提高竞争力。李东生非常认同出井伸之的观点,他说:“我们要成为世界级企业,就一定要过国际化经营这道关。当今世界500强企业都开展国际化经营,几乎没有一家只依靠单一区域市场。国际化经营的过程可能要经过十年甚至二十年,我们必须扎扎实实,一步一步走下去。”此时不论是整体的政经大环境,还是企业本身的境况,都给了李东生足够的信心。薄连明回忆,2004年初集团高管开会讨论是否要收购汤姆逊公司电视业务,会上争议不断,很多人明确表示反对。为表明决心,李东生引用了林则徐的诗明志:“苟利国家生死以,岂因祸福避趋之”。中国制造业在当时已经遇到了前所未有的情况:2001年,中国入世,消费电子行业对外门槛正逐步取消。对于李东生们而言,在家门口挡住国际同行的进攻已经变得不可能,最好的防守就是进攻,否则就会被绞杀在国内市场上。新的游戏规则出台,也使得进入对方市场变得不再那么困难。面临同样的收购机会,只有TCL大胆走了出去。这和李东生念念不忘的实业救国梦息息相关。20年前李东生第一次出国考察,在飞利浦公司获赠一件纪念品,一个做灯泡女孩的雕塑。这个雕塑见证了飞利浦100年间从做灯泡的小作坊变成跨国巨头的成长历程。当时所见与TCL之间的巨大差距刺激了李东生,他要打造中国的世界级品牌,如今,通过借船出海的方式马上就要实现了。2004年4月,TCL、阿尔卡特携手建立合资公司2004年正值中法文化年,TCL还出资60万欧元赞助法国文化年,中法关系正处在蜜月期。TCL收购的汤姆逊(彩电业务)和阿尔卡特(业务)两家公司又都是法国公司,这两笔收购也成了中法友好交往的成绩。尽管这两笔交易TCL都是以商业运营角度出发,也依然被涂抹上了一层政治色彩。在收购日前夜,汤姆逊下半年财报公布,比预期要差,这让李东生开始慎重考虑。胡锦涛主席即将访法,李东生认为没有必要赶这个点。汤姆逊着急了,这家公司是传统CRT电视的鼻祖,生产出了世界第一台彩电,并掌握了这项技术的核心科技,但2003年度亏损17亿元人民币。汤姆逊随即做出了让步,李东生带上中介团队在巴黎又连续谈了几天,签订了协议。签约仪式上,背后为他鼓掌的是胡锦涛主席和拉法兰总理。5个月后,TCL又收购了阿尔卡特公司业务。李东生相信,以中国人的制作能力和营销策略,加上国外品牌的技术、渠道,将会无往而不胜。李东生成了中国企业走出去的第一人,无数的鲜花掌声蜂拥而来。他被《Time》和CNN共同评为全球最具影响力的25名商界领袖。然后是一路坠入深渊。接下来的两年,李东生瘦了20斤。他遇到了人生最大危机——TCL全线亏损。在他看来,这比白手起家还要难,因为困难超出了能力范畴,甚至超出了想象。2004年,TCL和汤姆逊合资公司TTE亏损1.43亿元,2005年亏损8.2亿元,而2006年年报显示,仅多媒体(彩电)欧洲区亏损高达25.96亿元.除多媒体之外,集团还亏损了9.26亿元(亏损像瘟疫一样蔓延)。彩电行业从CRT迅速转型到平板时代,李东生看到了行业趋势,但没想到转型竟如此之快,他原计划利用汤姆逊的品牌、技术、营销渠道加上中国人的制造能力,占领欧美主流市场获取利润,然后再挥师平板电视。汤姆逊研究出了17厘米厚的壁挂式背投电视,李东生觉得性价比很高,但市场抛弃了他。行业的迅速变革让TCL措手不及,TCL的国际化之旅比联想更艰难,不但有国际化整合艰难,更有全行业升级换代的代价。法国人的文化也让中国的企业家感到头疼,汤姆逊在欧洲有20多家分公司,这也就意味着20多套库存和财务系统。TCL派人调查,花了两个多月的时间才大体搞明白这套复杂体系。在CRT时代,技术的相对成熟让电视很难出现迅速降价的可能,库存的问题尚不突出。进入到平板时代后,成本大部分集中在面板上,制造商处境极为被动,液晶电视在3个月内就可能掉价20%,库存成了大麻烦。和阿尔卡特的合作也有相同境遇,签约7个月后TCL通讯用换股的方式接管了合资公司。此时,国内市场上诺基亚等国际巨头放低身段,推出适合中国国情的营销策略,开始像TCL当年那样深耕渠道,转进大卖场,并推出了拍照、智能等杀手锏。TCL没有掌控核心科技,显得跟不上潮流。更可怕的是之前热销的质量并不过关,导致下半年亏损超3亿,全年亏损达2000万元。万明坚曾发出豪言“依靠六大业务群冲破黎明前的黑暗”,但事与愿违,国内市场销量下降30.2%,被挤出前十名,“狂人”挂冠而去。李东生坦言:“过高的市场返修率让TCL透支了品牌,丧失了顾客的信赖,给企业造成无法挽回和无法估量的损失。TCL国内销量从2003年的接近1000万部,下降至2006年的不足200万部。”后院失火,以致无法输送更多人才到合资公司。人才成为李东生最头疼的问题,他找不到足够多合适的国际化人才来配置到各个战场。2006年6月,杰克·韦尔奇访华,在一场高峰论坛中,李东生急切询问彩电业务要如何才能扭亏。这个问题难倒了老英雄,韦尔奇说:“当时因为赚不了钱才卖掉了,所以我今天也没有任何方法让你的这个业务再赚钱。”韦尔奇的结论是,李东生现在肩负起了一个具有全球意义的重大挑战。重压之下李东生几乎无法自拔,《中国企业家》时任主编牛文文回忆说:“压力最大的时候,人几乎失控,见下属、客户都耷拉着脸,李东生走不出来,企业也走不出来。企业内部人心惶惶,对决策几乎失去了信心。李东生脸上简直是地狱的颜色。”在股东大会上,李东生第一次被点名批评。当高管们走马灯一样换时,人们猜测,下一个会不会是李东生。他本来可以像很多人一样,尽享中国市场成功带来的功成名就,但企业家本性让李东生选择了冒险。他错了么?

回转窑设备
养宠
医疗纠纷
猜你会喜欢的
猜你会喜欢的